Hvorfor team som skal være trygge fortsatt tier

Studien ingen forventet

I midten av 1990-tallet begynte Amy Edmondson, den gang doktorgradsstudent ved Harvard, å studere medisinske feil på sykehus. Hypotesen var forutsigbar: de beste medisinske teamene gjør færrest feil. Hun målte teamkvalitet grundig og samlet inn feilrapporter. Det overraskende funnet ble publisert i 1996: det motsatte av hva hun hadde forventet.

De beste teamene rapporterte flere feil, ikke færre. Edmondson opplevde det først som at hun ikke hadde funnet støtte for hypotesen. Deretter innså hun at hun ikke målte hvor mange feil som skjedde; hun målte hvor mange som ble rapportert. Gode team gjorde sannsynligvis ikke flere feil. De snakket bare om dem.

Noen år senere, i en studie av 51 arbeidsteam i et produksjonsselskap (1999), formaliserte Edmondson observasjonen som psykologisk trygghet: troen på at det er trygt å ta en mellommenneskelig risiko. Å innrømme en feil. Å stille et dumt spørsmål. Å være uenig med sjefen. I team uten psykologisk trygghet skjer feilene, men de blir ikke snakket om, og dermed blir de heller ikke lært av.

Google rapporterte psykologisk trygghet som viktigste faktor

I 2012 satte Google i gang det de kalte Project Aristotle: en to-års studie av hva som faktisk skiller gode team fra dårlige. De så på 180 team, samlet inn data om sammensetning (alder, utdanning, personlighetstyper), normer, og resultater.

Forventningen var at det ville være en blanding av faktorer. Kanskje bakgrunn, kanskje teamstørrelse, kanskje hvilke verktøy de brukte. Det de faktisk fant, oppsummert i en New York Times-artikkel fra 2016, var at faktoren de rapporterte som viktigst, var psykologisk trygghet, over faktorer som teamets sammensetning, ansiennitet eller felles bakgrunn. Det som betydde mest, på deres lesning, var om folk turte å si fra.

Funnet er blitt kritisert metodisk, og det skal man ta med i betraktning; én studie fra ett selskap er ikke fasit. Men det samsvarer med Edmondsons egen tidligere data og med Nembhard og Edmondsons studie av team i neonatal intensivpleie (2006), der lederes inkluderende atferd var koblet til både trygghet og forbedringsarbeid. Flere uavhengige linjer peker samme vei.

Tre avgrensninger som gjør begrepet nyttig

Edmondsons arbeid skiller psykologisk trygghet fra tre beslektede ideer som ofte blandes sammen med den:

Organisasjonsstillhet: det strukturelle nivået

Elizabeth Morrison og Frances Millikens artikkel Organizational Silence fra 2000, publisert i Academy of Management Review, beskriver samme fenomen på organisasjonsnivå. De viser at taushet ofte er systemisk. Hele organisasjoner kan utvikle en kultur der ansatte holder tilbake informasjon, ikke fordi de mangler den, men fordi kostnaden ved å si den oppleves som for høy.

Morrison og Milliken argumenterer for at organisasjonsstillhet vokser ut av to gjensidig forsterkende faktorer: lederes ubehag ved negative tilbakemeldinger, og implisitte antagelser om ansatte og uenighet som gjør stillhet til standard respons. I tillegg beskriver de en kollektiv sense-making: når folk rundt deg tier, tolker du det som at det trolig er gode grunner til å tie.

Det siste poenget ligger tett opp mot et eldre sosialpsykologisk begrep: Miller og McFarlands (1987) forskning på pluralistisk uvitenhet. Du antar at din egen stillhet kommer fra frykt eller usikkerhet. Andres stillhet tolker du ikke på samme måte; den leses som uttrykk for noe annet, ofte enighet. Alle gjør den samme attribusjonsfeilen samtidig, og det produseres et kollektivt inntrykk av konsensus som ingen egentlig deler.

Janteloven er en upresis diagnose

Janteloven får ofte skylden når noen skal forklare hvorfor nordmenn ikke sier fra på jobb. Det er verdt å stoppe litt ved den forklaringen. Aksel Sandemose skrev de ti budene i En flyktning krysser sitt spor (1933) som satire over dansk småbyliv i Nykøbing Mors, ikke som en sosiologisk diagnose av Norge. Den norske tilegnelsen av begrepet som nasjonal selvforståelse kom senere, og stammer i hovedsak fra hvordan boken ble lest, ikke fra forfatterens intensjon.

Det som er faktisk målt, peker på noe litt annet. GLOBE-studien (House et al., 2004) målte hvor aktivt folk faktisk hevder seg i grupper («assertiveness practices») på tvers av 62 samfunn. Norge var ikke med i det opprinnelige datasettet, men Warner-Søderholm (2012) brukte GLOBE-rammeverket på norske data og rapporterer 3,38 for Sverige og 3,37 for Norge, blant de laveste skårene i rammeverket. I GLOBE skårer Sverige og Danmark høyt på «institutional collectivism», Norge moderat. Norge og Sverige skårer lavt på Hofstedes «masculinity»-dimensjon (Norge 8, Sverige 5). Det er i stor grad denne kombinasjonen folk i praksis henviser til når de sier «janteloven». Kombinasjonen er ikke spesielt unik for Norden; lignende mønstre finnes for eksempel i Nederland og i deler av Australia, selv om sammenligninger på tvers av ulike måleinstrumenter må tolkes forsiktig.

Like viktig: det ser ikke ut til å finnes publiserte studier som viser at nordmenn faktisk snakker mindre i møter når man kontrollerer for bransje, hierarki og firmastørrelse. Mye av det vi oppfatter som en norsk særegenhet, er trolig snarere uttrykk for bredere, godt dokumenterte trekk som bare er litt sterkere her enn mange andre steder.

Det finnes likevel én dimensjon som ser mer genuint ulik ut, og som kan forklare mye av opplevelsen. Smith et al. (Scandinavian Journal of Management, 2003) fant at nordiske ledere i større grad baserer beslutninger på innspill fra underordnede og kolleger, og støtter seg mindre på formelle regler og overordnede enn ledere i andre europeiske land som inngikk i sammenligningen. Nyansen er viktig i praksis: der konsensus bygges interpersonelt, blir uenighet lettere en sosial handling. Der den bygges gjennom prosess, blir uenighet i større grad en naturlig del av prosedyren.

Dette er det vi har erfart som det flate hierarkiets paradoks. Uten en formell kanal for å utfordre en beslutning, blir utfordringen lett knyttet til person i stedet for sak. I en organisasjon med formelle prosedyrer kan du sende et memo som stiller spørsmål ved beslutningen uten at noen nødvendigvis tar det personlig; det er en del av systemet. I en norsk kontekst er det ofte din relasjon til beslutningstakeren som bærer mye av kostnaden. Det trenger ikke først og fremst å handle om janteloven; det kan like gjerne handle om fraværet av en struktur som skiller sak fra person. Hvis den lesningen holder, bør organisasjonen lage tydelige kanaler for motforestillinger. En fast gjennomgang, skriftlig innvending eller anonym kanal reduserer hvor mye prosessen avhenger av personlig mot.

Når begrepet tøyes

Begrepet har også blitt et nyttig skjul. Når et team vil unngå en ubehagelig tilbakemeldingssamtale, kan noen hevde at det krenker den psykologiske tryggheten. Edmondson inkluderer eksplisitt evnen til å høre tøffe tilbakemeldinger i begrepet. I populær bruk glir «psykologisk trygg» likevel ofte over i «komfortabel», nettopp den sammenblandingen 2×2-matrisen var laget for å forhindre.

Google-funnet fortjener også flere forbehold enn det vanligvis får. Det var én studie, ett selskap, korrelasjon snarere enn kausalitet, og effektstørrelsene var mindre enn den rene overskriften antyder. Populariteten skyldes delvis timing og delvis at funnet produserte en én-variabel-historie journalister kunne kjøre videre med. Edmondsons underliggende forskning, målt på tvers av dusinvis av team i flere bransjer, er det sterkere grunnlaget. Project Aristotle bidro til å gjøre begrepet kjent utenfor forskningen.

Taushet kan også være naturlig. Et team som allerede har jobbet seg gjennom argumentene, skal ikke ta dem opp igjen i hvert møte. Et yngre teammedlem som tar en bekymring direkte med teamleder etter møtet, kan ha valgt en mer effektiv kanal. Problemet forskningen beskriver, er systematisk taushet, den typen som pålitelig skjuler problemer fra menneskene som burde se dem. Å blande det sammen med «ethvert tilfelle av ikke å si fra», gjør en spesifikk diagnose til en vag tiltale, og gjør begrepet mindre nyttig, ikke mer.

Hva som faktisk endrer det

Edmondson og andre forskere har identifisert tiltak som endrer hvordan team ber om, mottar og reagerer på kritiske innspill.

Hvorfor møter og presentasjoner er der det faller sammen

Selv team med høy psykologisk trygghet i hverdagen kan tape den i formelle møter og presentasjoner. Det er tre grunner til det:

Antallet øyne. Flere til stede øker bystander-effekten: hver enkelt forventer at noen andre skal si noe. Pluralistisk uvitenhet forsterkes også, fordi det blir vanskeligere å lese ansiktene til alle.

Hierarkiet blir synlig. I en 1-til-1 er det du og meg. I et møte er det du, jeg, sjefen din, og sjefens sjef, alle i samme rom. Risikoen skaleres.

Formatet gir lite tid. En presentasjon presser alle reaksjoner inn i Q&A-vinduet på slutten. De som trenger tid til å formulere, får den ikke. De som er mest usikre, er de som trenger tiden mest.

Psykologisk trygghet avhenger av den relative kostnaden ved å si fra og å tie. Møteformat, hierarki, lederpraksis og reaksjoner på kritikk påvirker den vurderingen. Når taushet er tryggest, fortsetter beslutningene å bli tatt mens feil, tvil og nyttig uenighet forblir skjult.

Bygg faste kanaler for innspill, og svar på den første kritiske ytringen på en måte som gjør den neste enklere. Gjentatte erfaringer gjør invitasjonen til å si fra til en troverdig teamnorm.

Vanlige spørsmål

Kilder

• Edmondson, A. C. (1996). Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error. Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5–28.
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Edmondson, A. C. (2008). The Competitive Imperative of Learning. Harvard Business Review, 86(7/8), 60–67. (2×2-modellen for trygghet × ytelseskrav.)
• Edmondson, A. C. (2023). The Intelligent Failure That Led to the Discovery of Psychological Safety. Behavioral Scientist. (Edmondsons egen retrospektive og kilden til den biografiske innrammingen av 1996-studien.)
• Nembhard, I. M. & Edmondson, A. C. (2006). Making It Safe: The Effects of Leader Inclusiveness and Professional Status on Psychological Safety and Improvement Efforts in Health Care Teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966.
• Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
• Edmondson, A. C. & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23-43.
• Morrison, E. W. & Milliken, F. J. (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, 25(4), 706-725.
• Duhigg, C. (2016). What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times Magazine.
• Detert, J. R. & Edmondson, A. C. (2011). Implicit Voice Theories: Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488.
• Miller, D. T. & McFarland, C. (1987). Pluralistic Ignorance: When Similarity Is Interpreted as Dissimilarity. Journal of Personality and Social Psychology, 53(2), 298-305.
• House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W. & Gupta, V. (red., 2004). Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. Sage.
• Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations (2. utg.). Sage. Se også The Culture Factor country comparison for oppdaterte score.
• Smith, P. B., Andersen, J. A., Ekelund, B., Graversen, G. & Ropo, A. (2003). In search of Nordic management styles. Scandinavian Journal of Management, 19(4), 491–507.
• Warner-Søderholm, G. (2012). Culture Matters: Norwegian Cultural Identity Within a Scandinavian Context. SAGE Open, 2(4). Utvidelse av GLOBE-datasettet med Norge.
• Sandemose, A. (1933). En flyktning krysser sitt spor. Tiden Norsk Forlag.
• Catmull, E. & Wallace, A. (2014). Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. Random House. (Primærkilde for Pixars Braintrust-praksis, omtalt i kap. 5.)
• Bezos, J. (2017). 2017 Letter to Shareholders. Amazon. (Beskriver seks-siders memoer lest i stillhet før møter.)